最终是如何渡过劫难的,用着苹果

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最终是如何渡过劫难的,用着苹果

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北京时间2月25日,在巴塞罗那世界移动通信大会开幕前夕,华为发布了5G折叠屏手机“Mate
X”。Mate
X集合了优秀的工业设计、5G、折叠屏等元素于一身,一经发布便在行业引起巨大反响。

封面题图|《致命魔术》

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文|风马牛

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2018 年,华为在全球卖出超过 2
亿部手机,出货量稳居全球第三,但少为人知的是,在 2002
年之前的好几年里,华为坚决不做手机。在一篇回忆文章里,记录了这样一个细节:

北京时间2月25日,在巴塞罗那世界移动通信大会开幕前夕,华为发布了5G折叠屏手机“Mate
X”。Mate
X集合了优秀的工业设计、5G、折叠屏等元素于一身,一经发布便在行业引起巨大反响。

在一次无线产品线讨论会上,一位员工表示,华为应该尽快立项 3G
手机,否则会失去巨大的市场机会。任老板一听,拍桌子说:华为公司不做手机这个事,已早有定论,谁又在胡说八道!谁再胡说,谁下岗!

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华为「不做手机」的执念,来自于当时全情投入的 3G
事业和小灵通的碰撞,这与华为「设备供应商」的自我定位一脉相承。

华为手机近年来的表现,行业有目共睹,其旗舰手机屡屡大放异彩,P20
pro、Mate20
Pro长时间霸占DxOMark(著名的专业摄像评分软件)评测排行榜第一名的位置。在销售量方面,华为也深受市场欢迎,2018年其全球出货量超过2亿部,位居全球第三。

但是在 2002
年底,小灵通在中国遍地开花,技术门槛低、成本低,老对手中兴凭借小灵通迅速逼近华为,华为的
3G 系统却销量惨淡。为了带动 3G 设备销量,任正非终于同意立项做手机。

如今的华为手机风光无限,但在早年间,华为总裁任正非却一直强烈反对做手机,并因此错失战略机遇。

十几年后,任正非回忆道:「当年为了一个小灵通,一个 TD
,差点把我的命都给搞掉了,为什么? 8
年啊,看到人家小灵通轰轰烈烈,大家写报告,说 3
个月就能做出来,做不做?」

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让任正非顶着压力、纠结 8
年的小灵通,是一种横跨移动电话和固定电话的灰色设备。而孵化出小灵通的公司,叫
UT斯达康(UTstarcom)。当时,诺基亚、摩托罗拉等外资品牌占据 GSM
技术高地,基站建设成本高,移动资费居高不下。
UT斯达康则联手中国电信,率先推出小灵通,以不到一半的资费标准,令移动通信迅速普及,为之后的智能手机大潮铺平了道路。

任正非的三次误判

如今,小灵通已然成为过去,但这个一手捧红小灵通的公司,却不该被忘记。

1997年,杭州余杭市邮电局局长徐福新到日本考察时发现了PHS技术,他觉得这东西拿回国来一定会受欢迎。回国汇报后,领导也非常感兴趣。

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PHS(Personal Handy-phone
System)中文意为低功率移动电话系统,其采用微蜂窝技术,通过微蜂窝基站实现无线覆盖,将用户端以无线的方式接入本地电话网,使传统意义上的固定电话不再固定在某个位置,可在无线网络覆盖范围内自由移动使用。

风流总被、雨打风吹去

PHS系统中的终端产品,就是十几年前的小灵通。小灵通的优势是辐射小,绿色环保,最重要的是资费和固话价格差不多。对于小灵通技术,当时中国通讯设备制造大厂华为的高层也颇为心动。

1961
年,叶永烈写出《小灵通漫游未来》。叶先生没想到,这篇童话般的科幻小说,三十几年后竟会有公司找上门来,请求授权。他不以为意,把「小灵通」的名字免费授权了出去。不久之后,小灵通成了一个用户多达
9300 多万人的大业务。衍生品完全盖住了原生角色的名气,这也称得上是中国式
IP 的另类玩法了。

但总裁任正非的态度却是:短暂的赚钱机会,华为是一家“为未来投资”的企业,宁可赔死,也不去做过时的技术。确实由于技术本身的落后性,小灵通的信号始终无法实现一定速度条件下的稳定通话,例如在乘坐公交车时,由于要跨越很多通信基站,导致通话随时可能断掉。虽然任正非的决策并不能服众,但华为当时还是放弃了小灵通业务。

把小灵通玩得这么溜的人,是一位传奇海归,叫吴鹰。

任正非当时押宝的是GSM技术,这是当时最主流的通信技术。1998-2002年这一段时间,是中国通信市场疯狂扩张的阶段,当时中国移动正密集建设GSM网络,仅广东一个省的移动GSM扩容,订单量就高达上百亿。

1985 年,原本在北京工业大学安稳教书的吴鹰,揣着 30
美元去了美国留学。据说,促使他走出「舒适圈」的原因有二:其一,他从事的是计算机开发研究,接触到国际上的先进技术之后,便想出国深造;其二,他的女朋友在美国留学,他想追过去。

不过当时的2G网络,除了GSM技术,还有一种技术是CDMA。华为在GSM技术上投入了16亿搞研发,却过早放弃了CDMA技术。

吴鹰在美国半工半读,拿到新泽西州理工学院硕士学位,进入蜚声中外的贝尔实验室。在那里,吴鹰立下了人生的第一个小目标:「想拥有一家上万人的高科技公司。」为此,他成立了
Starcom
公司,决定回国发展。随后吴鹰碰上了同为留学生的陆弘亮,陆弘亮也有一家类似的公司
Unitech 。二人一拍即合,公司也就合并为 UT斯达康。

不做小灵通、过早放弃CDMA技术,都让华为此后错失了市场机遇。此外,任正非还犯了一个错误,就是激烈地反对做手机业务。

UT斯达康成立的这一年,是日本经济的巅峰时期,人均 GDP 高达 4.35
万美元,位居世界第三,是美国的 1.7
倍。拿着大幅升值的日元,日本软件银行总裁孙正义只用了 30 分钟,就决定给
UT斯达康这个仅 20 人的小公司投资 3000 万美元。

作为一个为运营商提供通讯技术的设备服务商,为了让运营商放心,任正非曾承诺不进入通信消费品领域。这也让华为迟迟没有进入手机研发领域。

得到这笔投资后,
UT斯达康紧盯国内通信市场,却处在外商和国企的层层包围下,只能不咸不淡地做着传输设备。

2002年,一次华为内部会议上,有员工建议说:华为的3G设备只能卖一次,但是消费者一年会换好几部3G手机,中国有好几亿手机消费者。华为应该尽快立项3G手机,否则会失去巨大的市场机会。

当时中国电信固定电话和移动业务分拆势在必行,固定电话装机费昂贵,增长缓慢,移动电话却占有先天技术优势,方兴未艾。

任正非听了后,生气地拍着桌子说:华为公司不做手机这个事,已早有定论,谁又在胡说八道!谁再胡说,谁下岗!此后,做手机就成为公司内忌讳的话题。

中国电信急得上火,浙江余杭市电信局局长徐福新为此去日本考察,发现了被称为「穷人的蜂窝」的
PHS
技术,认定其在中国大有前景。回国后,徐福新接连接触了爱立信、中兴、华为等各式公司,外商一心冲击
3G 技术,看不上 PHS
技术,国企保守,不敢踏出第一步,民企十分动心,权衡再三却还是选择在旁观望。

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只有
UT斯达康不请自来,买断该技术,斥资数千万元,孤注一掷发展这项业务。事后很多人评价这一决定,都认为是「赌徒心态」在主导,然而对于这家空有资金却找不到机会的公司来说,
PHS 技术就是当时最好的突围武器。

误判的代价

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任正非看不上小灵通落后的技术,但其却忽视了当时中国网通、中国电信想通过PHS技术进入移动市场的急切心情。小灵通技术确实不够先进,但在特殊时期,却是中国电信和中国网通当年没有移动牌照的无奈之举。

只有输了,「赌徒」才是个贬义词

任正非亲自否决了小灵通技术,却让另外一个人如获至宝,他就是UT斯达康的创始人吴鹰。

UT斯达康在中国市场徘徊已久,当然很清楚,中国电信没有移动牌照,又不想放弃在移动市场分一杯羹,
PHS 技术一定会被其大力推广。因为 PHS
技术并不高深,说穿了,就是加强升级版的无绳电话,利用微蜂窝基站,将无线市话手机接入本地固定通话网,建设成本低,资费也就低,很容易与中国移动拉开价格差距。

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果然,在 UT斯达康和中国电信心照不宣的合作下, PHS
化名「小灵通」,星火燎原般在中国市场铺开。在
UT斯达康的帮助下,中国电信赶在移动通信列车真正高速运行之前,登上了末班车。

UT斯达康产的小灵通

UT斯达康也借力中国电信,成功在纳斯达克上市,当天就创下 278%
的涨幅,为软银赢回了一百多倍的投资回报。吴鹰因此得名「小灵通之父」。

来自贝尔实验室的吴鹰,很早就看好小灵通技术在中国市场的机会。创业后,吴鹰拿到了一笔数千万美元的融资。在和中国电信高层有过接触后,吴鹰靠这笔融资买断了日本的小灵通技术,使得中国电信、网通得以通过这种无线座机形式,完成无线市场基站的拓展。

2002 年 8 月,小灵通在 200 多个中小城市开通,用户超过 600 万。

在很多老百姓还买不起动辄几千块的手机时,物美价廉、通信话费与座机无差的小灵通成为市场追捧的产品。尽管其早期通话质量很差,经常掉线,但人们仍愿意接受。

2004 年,小灵通攻克北京、上海,实现全国开通,用户超过 4700 万。

作为中国市场上的一个“机会产品”,小灵通在2000-2003年获得了持续增长,中兴通讯、UT斯达康凭借小灵通扩充了自己的实力。2003年,中兴通讯的销售额一度达到了华为的80%。几年前还是默默无闻之辈的UT斯达康则一跃成为销售收入超过100亿元的明星企业。而他们将获得的利润又迅速投入到3G研发领域,对华为未来的主要业务形成竞争压力。

2006 年 10 月,小灵通用户数量达到历史顶峰 9341
万,占据全国移动电话用户总数的四分之一,当初犹豫不肯上车的企业,也纷纷掉转头来,在中国电信和中国联通底下分一杯羹。

与在小灵通市场赚得盆满钵满的同行相反,作为中国通信设备制造商老大的华为收获甚微。

然而在光鲜的数字背后,
UT斯达康早已体验到和当年的中国电信一样的窘境:在移动手机的挤压下,小灵通的增长率越来越低,
3G
技术即将成熟,小灵通却看不到迭代升级的前景,一旦中国电信拿到移动通信牌照,小灵通随时都将成为弃子。

而任正非押宝的GSM技术,又面临着另外的挑战。华为虽然在1998年就研发出了GSM产品,但因技术与国外产品相比,不够成熟,在重点市场中始终无法突破。而其一贯的战术,也面临着失灵的局面。

为此, UT斯达康早早开始打造备胎,在小灵通大获成功后,就将目光投向了 3G
。 2003 年、 2004 年两年间,UT斯达康通过 4
次总价十几亿的大收购,构建了一条从 CDMA
数据传输设备、客户资源、基站技术、核心交换技术到手机终端业务的完整产品链。

华为早年的崛起,离不开任正非“农村包围城市”的战术。在技术和质量不占优势的情况下,华为从跨国公司无暇顾及的县城做起。例如,爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网,华为却派出200多人常年驻守,对每个县电信局的本地网项目寸土必争。通过这种战术,华为在固网电话市场打败了一众跨国企业,成为国内通讯设备行业的老大。

当时,世界主流的 3G 通信标准有三种,第一种是 WCDMA
,欧盟力推,虽然昂贵但应用范围最广;第二种是 CDMA2000
,美国主导;第三种是 TD-SCDMA ,中国从欧洲手中接过来改进的。

但发展到2000年左右,跨国公司们已经摸清了华为的“套路”,他们吸取教训,只要华为和中兴研发出某款产品,他们就立马开始降价,让中兴、华为的产品失去竞争力。虽然当时广东移动的GSM扩容,订单高达百亿,但华为却捞不到一毛钱业务。

UT斯达康所选择的是欧盟通用的 WCDMA
标准。在高层的打算中,中国市场大有可为,产业链完整的 WCDMA
会无缝衔接,成为下一个小灵通,因此对于当时整个公司三分之一以上的盈利来自于小灵通的局面,他们并没急着改变。

而被华为过早放弃的CDMA业务,后来却被中国联通看中。等到华为得知消息,扭回头杀进去时,却已经来不及。在2001-2002年联通的一二期招标中,华为接连败北。

但 UT斯达康乃至全国通信商和运营商都没料到的是,中国的 3G
牌照会如此「难产」。

2000年前后,随着手机用户的爆发式增长,中国成为了全球手机厂商最主要的市场。在这一波市场浪潮中,华为的国际竞争对手摩托罗拉、诺基亚、爱立信都从中国市场掘得高额利润,而华为却还徘徊在这个万亿级的市场大门之外。

在 3G
许可出炉前的阵痛期,中国移动和中国联通不断新建基站扩大信号范围和强度,又利用合约机的形式,降低入网标准和套餐费用,小灵通信号差的痛点饱受非议,国内用户不断流失。

2002年,一直发展势头迅猛的华为,第一次出现了负增长。

与此同时,UT斯达康投入在 3G
产业线上的投入超过了小灵通业务累计收益,研发费用骤升,财报一度很是难堪,甚至因为无故延迟披露,收到了摘牌警告。

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华为纠错

「拿着小灵通,站在风雨中。左手换右手,还是打不通 。」

2003年之后,华为管理层决心对任正非的误判进行纠正,进入小灵通市场。不过,对此,一位业界人士说:“华为已错过了发展小灵通的最佳时机。”而小灵通业务此时又面临低价手机和CDMA的前后夹击,发展前景似乎并不看好。

2006 年底,在盈利的重压下, UT斯达康宣布退出没有竞争力的 CDMA
研发,专注于小灵通和 IPTV 。

但华为高效的执行力弥补了战略上的缺失。他们在半年的时间里,就攻克了小灵通技术,并借助强大的供应链系统,将高达2000块左右的小灵通出货价,拉低到了令人难以置信的300块。UT斯达康则迅速陷入亏损,2004年第四季度,UT斯达康出现亏损,2005年营业亏损更是高达5.3亿美金。为了生存,UT斯达康不得已砍掉了对华为形成竞争压力的3G业务,从此一蹶不振。

这是 UT斯达康生命中至关重要的一次转型,重点在于深挖 PHS
技术,解决基站信号弱的问题,同时开发软件,让小灵通支持互联网模式,添加增值服务。在小灵通之外,
UT斯达康把重点放在了 IPTV ,也就是互联网基础上的交互电视。

耗费了华为巨资的CSM和WCDMA业务,因为在国内受到跨国公司的围追堵截,拿不到订单,华为不得已转战海外。

不得不承认, UT斯达康的嗅觉非常敏锐,在 3G
真正来临之前,它布好了全产业链,在手机互联网和流媒体时代到来之前,它又意识到了互联网增值服务。

2000年12月27日,华为在深圳五洲宾馆召开向海外进军誓师大会,任正非动情地说:你们这一去,也许就是千万里,也许十年、八年,也许你们胸戴红花回家转。但我们不管你是否胸戴红花,我们会永远地想念你们……你们为挽救公司,已付出了你们无愧无悔的青春年华,将青春永铸。

然而时运不济,坚持不住的 UT斯达康卖掉 3G
部门,重新投入小灵通时,却碰上谷歌收购安卓、苹果发布 App Store
,手机的生态系统完全改变了。

会场上“青山处处埋忠骨,何须马革裹尸还”的大标语,充满了悲壮的气愤。

友商如中兴,已经开始收缩 3G
规模,悄然投入到智能手机开发中;如华为,已经避开国内难产的 3G
牌照,拿着占全球 10% 以上的 LTE 专利,开拓海外市场。

那时候的华为,为了生存,在完全不了解世界的情况,踏入了茫茫的“五洲四洋”。华为员工范思勇曾写过《枪林弹雨中成长》一书,其中讲到去非洲布隆迪,到了机场却发现海关空无一人,后来才意识到,这个国家正在内战。晚上,他躲在酒店的厕所里,胆战心惊地过了一夜。

2008 年,运营商巨头再次洗牌,中国电信终于获得移动通信牌照,迫不及待买来
CDMA 部门。次年,一则通知下达,要求小灵通所使用的 1900-1920MHz 频段在
2011 年底前完成所有无线接入系统的清频退网工作,以确保不对 TD-SCDMA
系统产生有害干扰。

在印度尼西亚的加尼曼丹岛,华为供应链物流经理为新项目考察仓库和路况,途中遭遇吉普车深陷泥沼,于是趴在泥泞中,清除障碍。人和泥混为一色的照片,正是华为员工在海外拼搏的真实写照。

3G 的黎明来了, UT斯达康的 3G
部门却永远留在了黑暗中,小灵通成为弃子,寄以重望的 IPTV
又因为处于工信部和广电总局的交叉管理环节,推行缓慢。
UT斯达康进入了它的至暗时刻。

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因为 UT斯达康和小灵通,中国电信和中国移动再次站到了 3G
的同一起跑线上,但当
UT斯达康陷入困境时,忙于抢占先机的运营商,无暇再给它什么优待,在 IPTV
上孤注一掷的 UT斯达康,只好选择与广电总局合作,渐渐隐在幕后,专注推广
IPTV 业务。

他们在极其艰苦的物质环境里,承受着远离亲友的精神孤寂,时而还面临疟疾、被打劫和战乱的干扰与威胁,但却通过苦干,托起了事关华为生死的重要“使命”——国际化攻坚之路。

2014 年 10 月 1 日,所有小灵通基站均被关闭,风靡十余年的小灵通彻底消失,
UT斯达康也彻底成为了一家主营宽带业务和媒体运营服务的公司。时至今日,
UT斯达康的每股单价不足 4 美元,不到巅峰时期的十分之一。

任正非一直是激烈反对华为做手机业务的,但面对公司的困境,2000年时他写了著名的《华为的冬天》一文。在文中,他诚恳地承认自己在几件事上的重大失误,并对华为的现状进行反思。此后,任正非带头开展自我批评,不再固执己见,开始纠正错误。

从创立到上市, UT斯达康只用了 5 年时间,从绩优股到归于平淡,也只用了 5
年。小灵通是 UT斯达康绕不过去的巅峰,但从一开始,精于技术的
UT斯达康高层们就知道,这个巅峰的地基并不稳固,只能作为过渡的桥梁。

UT斯达康不是没有忧患意识,而是太过忧患,乱了阵脚。从 3G
的口号喊起来,到第二只靴子真正落地,所耗费的时间远远超出
UT斯达康的预料。

UT斯达康过早投入了资金积累,当投资人盈利的重担压下时,决策者又没能扛住,慌乱抛售
3G 资产,进入 IPTV
市场,错过了和中兴、华为等友商一起进军智能手机的机会,最后只好无奈转型,专注幕后服务。

时至今日, 3G 即将迭代为 5G
,中国电信、中国移动和中国联通仍然在你追我赶,但当年游走于三巨头之间的通信公司们,有的元气大伤,有的改头换面,有的却已做成了全产业链,敢于杠上一个国家。

没有一个公司是永生的,但当寒冬到来,不得不咬牙硬挺时,不妨回过头去看看其它公司的过去。在历史和现实的交错中,你能看到多远的过去,就能看到多远的未来。

参考资料:

1] 李华:UT 斯达康为何没落,知识窗

2] 李萧然.:悲情吴鹰谢幕 UT 斯达康一个资本力量下的牺牲品,IT 时代周刊

3] 宁钟, 闽雄军:基于战略联盟的组织学习与知识创新研究―以 UT
斯达康与电信的战略联盟为例,研究与发展管理

4] 吴玉琦:从 UT 斯达康危机探研企业对外股权投资业务内部控制,厦门大学
2009 年硕士学位论文

5] 杨清香, 张晋:内部控制缺陷及其改进——来自 UT 斯达康的案例

6] 任正非:多路径 多梯次
跨越「上甘岭」攻进无人区,2016年2月27日在巴展和乌克兰的谈话要点

7] 张利华:华为研发

图片来自网络

本篇作者|毛洪涛主编|王滔

编审|陈润江 顾问|王淑琪

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